24 Nov 2009 
Novas Políticas Grupo Kepler Weber
Novas Políticas Grupo Kepler Weber 
A Kepler Weber vem trabalhando na reestruturação de seu Planejamento Estratégico desde 2008 e como desdobramento deste trabalho redefiniu sua Missão, Valores e Política da
Qualidade. A Missão e Valores de uma empresa explicitam sua razão de existência e seus princípios. A partir desta publicação a Kepler Weber formaliza a seus colaboradores e ao mercado seus objetivos estratégicos, e acredita que como parte da empresa, os colaboradores Kepler Weber, deverão tomar essa missão e esses valores como diretrizes de seu trabalho.
MISSÃO
Ser líder no segmento de armazenagem agrícola através de soluções inovadoras para surpreender os clientes e remunerar o acionista.
VALORES
·Ética em todos os relacionamentos.
·Desenvolvimento dos talentos humanos, valorizando desempenhos superiores.
·Qualidade, tecnologia, serviços e pontualidade da entrega como diferenciais.
·Compromisso com o atingimento dos resultados previstos.
·Melhoria contínua nos produtos e processos.
·Respeito ao ser humano e à preservação do meio ambiente.
POLÍTICA DE QUALIDADE
Nós, da Kepler Weber, estamos comprometidos em fornecer soluções inovadoras, sermos líderes no mercado de armazenagem e movimentação de produtos granelizados, visando agregar valor aos negócios dos nossos acionistas e surpreender os clientes, através da melhoria contínua nos produtos, processos, qualidade, tecnologia, serviços, pontualidade de entrega e desenvolvimento de talentos humanos.
GRUPO KEPLER WEBER S/A
=========================
Março chegando !!!
======================
Kepler Weber dá a volta por cima e retoma liderança de mercado
Para Fernandes Filho, especialização das plantas foi uma das estratégias que ajudou nos resultados. Foto: Ana Paula Aprato/JC Depois de chegar ao fundo do poço e de quase fechar as portas em 2007, após uma crise que gerou dívidas no valor de R$ 500 milhões, a Kepler Weber conseguiu recuperar o fôlego, se mantendo firme mesmo perante a crise econômica internacional que assolou a economia no ano passado. Embora tenha enfrentado uma redução de 40% do volume de negócios do mercado de armazenagem e 30% de queda nas exportações, em função da recessão, a empresa venceu 2009 sem muitas dificuldades, comemorando a retomada da liderança do market share da América Latina e prospectando a entrada no Hemisfério Norte já em 2010. O presidente da Kepler Weber, Anastácio Fernandes Filho, está otimista quanto à retomada de investimentos em armazenagem frente a uma safra recorde de grãos.
JC Empresas e Negócios - Como a empresa passou pela crise em 2009 frente às dificuldades de crédito?
Anastácio Fernandes Filho - Não foi um ano fácil. No último trimestre de 2008, quando chegou a crise internacional, era tudo o que a gente não precisava. Mas felizmente a Kepler vinha mantendo uma boa estrutura de capital. Então privilegiamos a manutenção do caixa em 2009, mantendo nossa posição e liderança. Não precisamos ir ao mercado na busca de recursos porque a empresa estava capitalizada. Por outro lado, tivemos um volume de negócios menor do que estávamos preparados para fazer, da ordem de R$ 380 milhões. Assim, os negócios ficaram reduzidos a quase 40% no total do segmento. Mantivemos o mar-ket share, mas com volumes bem menores. O tamanho do mercado de armazenagem caiu na ordem de 30% a 40%, tanto no mercado interno como no externo. O ano de 2008 foi muito importante para a companhia, pois foi o momento da retomada. A Kepler passou por aquela crise toda entre 2006 e 2007, mas mesmo assim conseguiu a reestruturação, que foi muito bem vista pelo mercado.
Empresas e Negócios - Como se deu o processo de reestruturação financeira da companhia?
Fernandes Filho - A Kepler estava vindo muito bem até 2004, com volume de demanda surpreendente. A empresa achou que esse bom momento duraria por mais tempo, então decidiu ampliar a capacidade de produção, dobrando a capacidade de 50 mil toneladas de aço por ano para 100 mil ao instalar a planta em Campo Grande. Optamos por fazer no Mato Grosso do Sul em função dos incentivos fiscais e do crescimento da agricultura na região Centro-Oeste. Só que essa visão não foi confirmada. Em 2004, quando a planta ficou pronta, já estava instalado um processo de crise, provocado pelos preços das commodities, pelo câmbio e pela seca. Exatamente no momento em que a fábrica ficou pronta, a demanda se reduziu bastante, e a Kepler, que se endividou para fazer a nova unidade, começou a ter problemas ao acreditar que a crise seria passageira e optar por continuar produzindo assim mesmo.
Empresas & Negócios - Qual o valor total da dívida?
Fernandes Filho - No final de 2006, a situação estava insustentável. A reestruturação foi da ordem de R$ 400 milhões e ainda necessitando de capital de giro, totalizando R$ 500 milhões. O que aconteceu é que a gente conseguiu um processo de renegociação com todos os credores. Os acionistas também compareceram. Mesmo equacionada a dívida, precisávamos ter certeza como seria a retomada e felizmente o processo foi concluído. Grande parte dos credores converteu uma parcela da dívida em capital. Os acionistas também puseram dinheiro novo para equacionar os problemas com os fornecedores e gerar o capital de giro, e a companhia deslanchou. A dívida que ficou para longo prazo teve custo mais baixo. Termina agora a carência de uma parte da dívida e a outra começa a ser paga no final do ano e tem 13 anos para ser quitada. Com o endividamento solucionado, a empresa se capitalizou e passou a ter crédito. Hoje temos um débito líquido de R$ 80 milhões e bruto de R$ 150 milhões, com disponibilidade de recursos que nos leva a essa renda líquida baixa.
Empresas e Negócios - Como está estabelecida a parte societária?
Fernandes Filho - Antes da crise a companhia tinha 97% do capital nas mãos de quatro acionistas, Previ, Banco do Brasil Investimentos (BBi), Serpres e Aerus. E 3% de free float. Depois da reestruturação, houve uma grande participação do aumento de capital e hoje temos BBi com 17%, Previ com 17,5%, acionista pessoa física com 10%, e o resto está no mercado, com um free float de 55%. Temos uma nova composição do conselho, sete membros, sendo que quatro são independentes, sem vínculo com acionistas, são profissionais de mercado. Mudamos toda a composição da diretoria.
Empresas e Negócios – De que forma ocorreu o processo de especialização das plantas?
Fernandes Filho - Em função da nova realidade de mercado, fizemos um projeto e concluímos que o ideal é ter uma especialização das plantas. Transferimos para Campo Grande toda a linha de secadores e com isso vamos ganhar produtividade. Panambi fica dedicada a silos, máquina de limpeza e transportadores. Com isso, conseguimos ter duas plantas modernas, pois à medida que nos especializamos, temos ganhos operacionais, tanto no quesito processo quanto no tempo. Os investimentos para as alterações, de desmontar equipamentos e adaptar as plantas, foi de R$ 10 milhões para as duas unidades.
Empresas e Negócios - Como estão as exportações nesse momento em que o dólar se encontra em baixa?
Fernandes Filho - Com a crise, houve uma queda nas exportações entre 30% e 40%. A receita apurada pela Camex, acumulada até setembro de 2009, foi de R$ 27,5 milhões, enquanto em 2008, no mesmo período, foi de R$ 80,5 milhões. No entanto, na crise acabamos levando alguma vantagem no câmbio, no último trimestre de 2008. Por outro lado, tivemos o inverso nas questões das proteções cambiais e das operações derivativas. Estamos tentando compensar esse problema fazendo a importação de aço, como já vínhamos fazendo em 2008 e, enquanto tiver essa janela, temos como propósito continuar fazendo, porque temos que achar saídas. Em 2010, vamos tentar compensar a sazonalidade, expandindo mercado para o Hemisfério Norte. Também visamos a caminhar na direção da África, avaliando mercados onde tem grande volume de grãos. Estamos fazendo sondagens, pela Europa, Oriente Médio, prospectando mercados e buscando parcerias importantes. Na África, selecionamos alguns países-chave e também no Leste Europeu, pela perspectiva de crescimento agrícola.
Empresas e Negócios - Quais as expectativas para 2010?
Fernandes Filho - Estamos bastante confiantes, achamos que em função da realidade de contenção de investimentos, da crise em 2009, os produtores, as traddings e as cooperativas devem voltar a investir, especialmente pelo volume de safra que desponta para 2010. Falta espaço para armazenagem e com a expectativa de safra recorde estamos confiantes. Aproveitamos o ano mais reduzido de demanda em 2009, para nos prepararmos para um volume maior nesse ano. Está tudo pronto para obtermos produtividade melhor na plantas de Campo Grande e Panambi, em função da especialização dessas unidades, e atender aos clientes num prazo menor.
http://jcrs.uol.com.br/site/noticia.php?codn=18277
=========================
Pra quem não leu ou esqueceu , abaixo uma matéria recente e animadora.
Estudemmmmmmmmmmmmmmmmmmm KEPL3
======================
Kepler Weber dá a volta por cima e retoma liderança de mercado
Ana Esteves
JC Empresas e Negócios - Como a empresa passou pela crise em 2009 frente às dificuldades de crédito?
Anastácio Fernandes Filho - Não foi um ano fácil. No último trimestre de 2008, quando chegou a crise internacional, era tudo o que a gente não precisava. Mas felizmente a Kepler vinha mantendo uma boa estrutura de capital. Então privilegiamos a manutenção do caixa em 2009, mantendo nossa posição e liderança. Não precisamos ir ao mercado na busca de recursos porque a empresa estava capitalizada. Por outro lado, tivemos um volume de negócios menor do que estávamos preparados para fazer, da ordem de R$ 380 milhões. Assim, os negócios ficaram reduzidos a quase 40% no total do segmento. Mantivemos o mar-ket share, mas com volumes bem menores. O tamanho do mercado de armazenagem caiu na ordem de 30% a 40%, tanto no mercado interno como no externo. O ano de 2008 foi muito importante para a companhia, pois foi o momento da retomada. A Kepler passou por aquela crise toda entre 2006 e 2007, mas mesmo assim conseguiu a reestruturação, que foi muito bem vista pelo mercado.
Empresas e Negócios - Como se deu o processo de reestruturação financeira da companhia?
Fernandes Filho - A Kepler estava vindo muito bem até 2004, com volume de demanda surpreendente. A empresa achou que esse bom momento duraria por mais tempo, então decidiu ampliar a capacidade de produção, dobrando a capacidade de 50 mil toneladas de aço por ano para 100 mil ao instalar a planta em Campo Grande. Optamos por fazer no Mato Grosso do Sul em função dos incentivos fiscais e do crescimento da agricultura na região Centro-Oeste. Só que essa visão não foi confirmada. Em 2004, quando a planta ficou pronta, já estava instalado um processo de crise, provocado pelos preços das commodities, pelo câmbio e pela seca. Exatamente no momento em que a fábrica ficou pronta, a demanda se reduziu bastante, e a Kepler, que se endividou para fazer a nova unidade, começou a ter problemas ao acreditar que a crise seria passageira e optar por continuar produzindo assim mesmo.
Empresas & Negócios - Qual o valor total da dívida?
Fernandes Filho - No final de 2006, a situação estava insustentável. A reestruturação foi da ordem de R$ 400 milhões e ainda necessitando de capital de giro, totalizando R$ 500 milhões. O que aconteceu é que a gente conseguiu um processo de renegociação com todos os credores. Os acionistas também compareceram. Mesmo equacionada a dívida, precisávamos ter certeza como seria a retomada e felizmente o processo foi concluído. Grande parte dos credores converteu uma parcela da dívida em capital. Os acionistas também puseram dinheiro novo para equacionar os problemas com os fornecedores e gerar o capital de giro, e a companhia deslanchou. A dívida que ficou para longo prazo teve custo mais baixo. Termina agora a carência de uma parte da dívida e a outra começa a ser paga no final do ano e tem 13 anos para ser quitada. Com o endividamento solucionado, a empresa se capitalizou e passou a ter crédito. Hoje temos um débito líquido de R$ 80 milhões e bruto de R$ 150 milhões, com disponibilidade de recursos que nos leva a essa renda líquida baixa.
Empresas e Negócios - Como está estabelecida a parte societária?
Fernandes Filho - Antes da crise a companhia tinha 97% do capital nas mãos de quatro acionistas, Previ, Banco do Brasil Investimentos (BBi), Serpres e Aerus. E 3% de free float. Depois da reestruturação, houve uma grande participação do aumento de capital e hoje temos BBi com 17%, Previ com 17,5%, acionista pessoa física com 10%, e o resto está no mercado, com um free float de 55%. Temos uma nova composição do conselho, sete membros, sendo que quatro são independentes, sem vínculo com acionistas, são profissionais de mercado. Mudamos toda a composição da diretoria.
Empresas e Negócios – De que forma ocorreu o processo de especialização das plantas?
Fernandes Filho - Em função da nova realidade de mercado, fizemos um projeto e concluímos que o ideal é ter uma especialização das plantas. Transferimos para Campo Grande toda a linha de secadores e com isso vamos ganhar produtividade. Panambi fica dedicada a silos, máquina de limpeza e transportadores. Com isso, conseguimos ter duas plantas modernas, pois à medida que nos especializamos, temos ganhos operacionais, tanto no quesito processo quanto no tempo. Os investimentos para as alterações, de desmontar equipamentos e adaptar as plantas, foi de R$ 10 milhões para as duas unidades.
Empresas e Negócios - Como estão as exportações nesse momento em que o dólar se encontra em baixa?
Fernandes Filho - Com a crise, houve uma queda nas exportações entre 30% e 40%. A receita apurada pela Camex, acumulada até setembro de 2009, foi de R$ 27,5 milhões, enquanto em 2008, no mesmo período, foi de R$ 80,5 milhões. No entanto, na crise acabamos levando alguma vantagem no câmbio, no último trimestre de 2008. Por outro lado, tivemos o inverso nas questões das proteções cambiais e das operações derivativas. Estamos tentando compensar esse problema fazendo a importação de aço, como já vínhamos fazendo em 2008 e, enquanto tiver essa janela, temos como propósito continuar fazendo, porque temos que achar saídas. Em 2010, vamos tentar compensar a sazonalidade, expandindo mercado para o Hemisfério Norte. Também visamos a caminhar na direção da África, avaliando mercados onde tem grande volume de grãos. Estamos fazendo sondagens, pela Europa, Oriente Médio, prospectando mercados e buscando parcerias importantes. Na África, selecionamos alguns países-chave e também no Leste Europeu, pela perspectiva de crescimento agrícola.
Empresas e Negócios - Quais as expectativas para 2010?
Fernandes Filho - Estamos bastante confiantes, achamos que em função da realidade de contenção de investimentos, da crise em 2009, os produtores, as traddings e as cooperativas devem voltar a investir, especialmente pelo volume de safra que desponta para 2010. Falta espaço para armazenagem e com a expectativa de safra recorde estamos confiantes. Aproveitamos o ano mais reduzido de demanda em 2009, para nos prepararmos para um volume maior nesse ano. Está tudo pronto para obtermos produtividade melhor na plantas de Campo Grande e Panambi, em função da especialização dessas unidades, e atender aos clientes num prazo menor.
http://jcrs.uol.com.br/site/noticia.php?codn=18277
Nenhum comentário:
Postar um comentário